Як реорганізувати компанію, не перериваючи її діяльності

У період реорганізації компанія, як правило, прагне не зупиняти свою діяльність. Тобто керівникам компанії доводиться робити складну операцію хворому, поки той повноцінно живе і працює. Розглянемо кілька типових проблем у ході реорганізації Проблема перша. Рішення прийнято, всі необхідні документи погоджені … нічого не відбувається. Уникнути такої ситуації можна, правильно організувавши процес управління змінами і розподіливши ресурси. Візьмемо, наприклад, підхід до організації процесу типу "виділення / поділ". Робота заснована на наступних принципах. Створення проектного офісу, визначення цілей і завдань керівництвом компанії (терміни, мети). Призначення керівника проекту і наділення його необхідними повноваженнями. Затвердження бюджету проекту, фонду мотивації як для персоналу реорганізованих підрозділів, так і для проектного офісу. Щоденний контроль на основі стандартних звітних шаблонів. Співробітники проектного офісу працюють як "за результатом", так і "на випередження".

Ads

Проблема друга. Опір змінам і масовий відхід кваліфікованих співробітників. Єдиних рецептів тут немає. Можна запропонувати лише кілька загальних пунктів. Визначте людей, інтереси яких будуть ущемлені, зробіть це відверто. Прийміть окреме рішення щодо кожного керівника: кого ви хочете бачити в новій компанії і в якому статусі. З тими, кому буде запропоновано залишитися, необхідно провести окремі переговори: гарантувати умови праці, запропонувати мотиваційну схему. Тим, по кому буде прийнято негативне рішення, – запропонувати відповідну компенсацію.

Для персоналу середньої та нижньої ланки ця схема неприйнятна. Тут необхідна широка кампанія: роз'яснювальна робота керівників підрозділів, випуск інформаційних меморандумів, залучення співробітників у процес реорганізації, проектування нових бізнес-процесів та організаційних структур, створення кар'єрних стимулів для найбільш активних співробітників, а також своєчасне виконання всіх зобов'язань перед персоналом, тому що в умовах змін навіть незначні збої можуть бути сприйняті як початок кінця.

Проблема третя. Реорганізація проведена, бонуси отримані … система не працює. Основна причина – відмінність бізнес-моделей і корпоративної культури. Результат – жорсткий опір персоналу, масові звільнення, фактична зупинка підприємства. Мова йде, як правило, про поглинання конкурентів, дрібних компаній, коли не важлива корпоративна культура, значення має тільки частка ринку, конкретний актив та / або клієнтська база. Такий підхід може бути виправданий, якщо потрібно розчинити новий бізнес в загальній вертикалі управління без збереження за ним самостійності. Якщо компанія зважилася на цей радикальний крок, діяти доведеться швидко і жорстко: замінити (або позбавити повноважень) ключових менеджерів, провести роботу з клієнт-менеджерами, якщо угода не досягнуто, швидко їх замінити. Необхідно також провести заходи щодо інформаційної та комерційної безпеки.

Швидкі зміни вимагають більш ефективного управління змінами, досконалості та універсальності експортованої бізнес-моделі. Такі зміни пов'язані з високими ризиками. Тому, перш ніж починати, необхідно бути впевненим, що очікуваний результат переважить можливі втрати.

Другий підхід до поглинанню більш гнучкий. Поглинається компанія зберігає обмежену незалежність. У залежності від глибини інтеграції рівень контролю може істотно відрізнятися: від контролю фінансового результату до контролю за операціями у кожному департаменті, затвердженням інвестпрограм, штатного розкладу та ін

Category: Налог  Tags: