Година головбуха пробив?

Чи можна головного бухгалтера вважати топ-менеджером, чи все-таки він менеджер середньої ланки? Щоб відповісти на це питання, керівнику облікового підрозділу зовсім не потрібно абстрактно оцінювати свою професію і функціонал: необхідно озирнутися навколо і заглянути всередину себе. Тільки так можна пізнати свій справжній статус в компанії ТОП або менеджер середньої ланки?

Ads

На думку більшості головбухів, їх статус залежить від того, підпорядковуються вони фінансовому директору. І дійсно, як же вважатися топом, якщо вище є ще керівник, крім генерального директора та засновників? Втім, це міркування з точки зору структури компанії – питання форми, так би мовити. А що ж виходить по суті? Отже, є два типи менеджерів. Перший – менеджер середньої ланки, який безуслов-але зацікавлений в тому, щоб компанія, в якій він трудиться, працювала ефективно: це гарантія збереження його місця роботи, регулярної виплати зарплати йому та його підлеглим, безпеки при взаємодії з держорганами й т. п. Він докладає зусилля до того, щоб ефективно працювало ввірене йому підрозділ. Все це – підтвердження його професіоналізму, можливо, додаткові бонуси і премії йому самому і його під-чинение. Однак сам бізнес, перспективи на майбутнє, то, як виглядає компанія на ринку, менеджера середньо-го ланки не дуже хвилює. Найчастіше він ніяк не розуміє, як функціонує фірма в цілому, який комплекс факторів, що забезпечують успішність її на ринку. Він не володіє вмінням поглянути на діяльність компа-нії цілком. Це властиво лише топ-менеджменту.

А знаєте, наприклад, як відбувається підйом по кар'єр-ної сходах у збройних силах США? Схема наступна. Якщо людина претендує на посаду командира взводу, то спочатку йому доведеться побути заступником командира роти. Ми не помилилися: не замкомвзводу, а саме замкомроти. Оскільки, щоб керувати взводом, потрібно розуміти, як він функціонує в рамках роти, як взводи взаємодіють між собою, з яких завдань роти випливають завдання взводу. Коли ж мундир начальника взводу стає «малуватий», військового переводять на посаду заступника командира полку. Там він освоює, як роти взаємодіють всередині полку, які вони виконують завдання і як взаємодіють один з одним. І тільки після цього його можуть підвищити до посади командира роти. Таке кар'єрне просування гарантує більш якісне виконання функцій керівника на кожному етапі.

Баланс цінностей

Що ж ця схема могла б дати нам? Уявіть собі головбуха, який занурений в завдання бухгалтерії, не розуміючи при цьому, як функціонує компанія в цілому. Його основні цілі – якісне ведення бухобліку, формування податків у рамках вже здійснених операцій. Він вимагає від інших підрозділів своєчасної підготовки первинних документів, стежить за тим, щоб бухгалтерія уникала виконання не властивих їй функцій. Він намагається (як і будь-який хороший керівників уря) звільнити від «зайвої» роботи своїх співробітників, тобто своєчасно здавати звітність в податкову і не заповнювати уточнених декларацій. Що ми маємо в результаті? У компанії бухгалтерію називають «обслуговуючим підрозділом», виникають часті конфлікти при взаємодії з іншими підрозділами (одвічний конфлікт бухгалтерії з відділами продажів і маркетингу), директор «наїжджає» на головбуха з претензією: «Ти на кого працюєш – на мене чи на податкову?» У результаті, яким би професіоналом головбух ні мав славу, його не покидає відчуття, ніби на нього постійно тиснуть, «викручують руки», він на межі фолу в питаннях дотримання законодавства і т. п. Однак існує й інший, альтернативний, варіант розвитку подій. Припустимо, у головбуха сильний характер і він чудово вміє відстоювати свою точку зору. Тоді він швиденько коригує бізнес-процеси – так, щоб вищезгадані завдання роботи бухгалтерії виконувалися. «Будує» відділ продажів під себе – якщо є важелі тиску на директора або якщо директор так печеться про податкову безпеки компанії, що готовий у всьому прислухатися до головбухові. Тобто і менеджери з продажу, і маркетологи самі починають стежити за «первинкою». Найчастіше для цього шикуються мотиваційні схеми, наприклад співробітники відділу продажів отримують свій відсоток з угоди тільки після того, як всі документи по ній потраплять на стіл бухгалтеру в повному обсязі. «Молодець головбух!» – Скажете ви і матимете рацію частково. Чому ж частково? Тому, що це правильно, але далеко не на всіх етапах розвитку компанії. До певного моменту будь жорстке вибудовування бізнес-процесів веде до того, що компанія стає негнучкою, не може оперативно реагувати на зміни на ринку, на кризи (типу того, що відбувається зараз), гальмується розширення сбита.Давайте уявімо собі «новонароджену» компанію, на чолі якої стоїть грамотний керівник (тобто управлінець, розуміє мета бізнесу, його структуру, і ринок збуту, і маркетинг, і де взяти грошей, і як вони повинні повертатися). Для конкретики нехай це буде компанія з виробництва берестяних кошиків.

Етап 1. Старт-ап фірми: проблеми

головбуха не цікавлять «вождя» і «плем'я»

Юридична особа зареєстрували. Необхідна мінімальна кількість промисловиків, які будуть плести кошики, набрали; найняли кілька людей, які будуть шукати покупців; орендували офіс; запросили головбуха. Почали працювати. На що орієнтована компанія на даному етапі? Вона орієнтована на випуск продукту. Фірма займається удосконаленням продукту (великі кошики купуються краще, ніж маленькі), технологіями (плетіння «ялиночкою» затребуване краще, ніж плетіння «сіточкою», і т. п.), проблемами виробництва й ефективності. Компанія відпрацьовує доставку сировини промисловикам, продукту – покупцям. Вона налагоджує процеси і технології. Що буде, якщо на цьому етапі (коли пробуються різні схеми, різні постачальники, різні контрагенти) головбух почне пред'являти жорсткі претензії до якості «первинки»? Будуть обрані ті контрагенти, з якими менше проблем з документами, а якість і вартість їх сировини або послуг будуть неоптимальними. Співробітники, яких найняли для роботи «на результат», дуже часто просто фізично (а насправді – психологічно) не можуть педантично заповнювати необхідні бухгалтерією форми та документи. В результаті у них накопичується роздратування, ефективність їх роботи знижується. А для більшості промисловиків питання про кількість сплетених ними кошиків та використаної сировини буде тупиковим. Тут хочеться навести приклад з рибалкою, у якого добре клювання. Запитайте його – скільки риби він зловив? Він змушений буде відірватися від вудок і почати перераховувати улов. При цьому одна риба зірветься з гачка, він кинеться за одною, адже поплавець вже пішов під воду … поспіхом зіб'є ногою відро, і половина улову опиниться у воді. «Що ж робити?» – Запитаєте ви. Тихо підійдіть і самі перерахуйте спійману рибу. Не відволікаючи рибалки. Не виробляючи шуму і не розлякуючи рибу, яка вже підпливає до наживки. На жаль, так само доводиться поступати і бухгалтеру нашої «корзини» компанії: самому зідзвонюватися з контрагентами, готувати «первинку», «перераховувати» вироблені та продані кошики. Якщо цього не трапиться – компанія вже на ранньому етапі загрузне в бюрократії і, швидше за все, так і не вийшовши на оптимальні технології, або залишиться мікропідприємств, які працюють «в гаражі», або взагалі загине.

До речі, як показує практика, бухгалтери таких підприємств дуже часто мають психологію топ-менеджера. Зарплата в подібній фірмі навряд чи дуже велика, а значить, головбух готовий у ній працювати лише тому, що йому подобається ідея бізнесу, він лояльний до засновників, постійно думає про успіх підприємства в цілому. А якщо немає – або загине компанія, або звільнять його, або звільниться сам.

Етап 2. Розширення ринку збуту:

проблеми головбуха як і раніше не

цікавлять «вождя» і «плем'я»

Що відбувається з компанією далі? Клієнти починають робити повторні покупки, формується лояльність до бренду, приплив грошових коштів стабілізується, поставки йдуть без збоїв і виробництво працює без щоденних криз. Фірма вже не справляється з постачаннями своїх товарів або з наданням своїх послуг, штат розвивається. Тепер організація орієнтована на збут. Їй необхідно розширювати ринок, і їй, як і раніше не до документів. «За той час, що я збираю по всьому місту папірці, я міг би вже здійснити кілька продажів!» – Стандартна відповідь співробітника відділу продажів на другому етапі. «Не чіпай« продажно-ков »- вони мені реальні гроші приносять!» – стандарт-ний відповідь директора головбухові, який скаржиться на те, що неможливо зібрати «первинку», і просить вплинути на «продавців».

Як буде реагувати на цю ситуацію глав-бух з психологією топ-менеджера? Буде здавати нескінченні «уточненки» або посадить у відділ продажів «своєї» людини, який визволить менеджерів від паперової роботи. Адже бухгалтерія не може заробити «живих» грошей для компанії. Крім того, головбух-топ буде пам'ятати про те, що дуже часто сплачені податкові штрафи несумірні з прибутковістю від діяльності відділу продажів, що сплачений штраф і пені іноді навіть можна вважати інвестицією в майбутні доходи компанії.

Етап 3. Підвищення ефективності:

головбух – права рука «вождя»

«Скільки ж це може тривати?» – Запитаєте ви, «просунутий» головбух. Скоро, дуже скоро проб'є ваш годину. У компанії на даному етапі починають з'являтися серйозні проблеми: у гонитві за збутом фірма продає більше товару, ніж може зробити, починає страждати якість. Погано вибудувані бізнес-процеси гальмують бізнес. Доводиться щодня «затикати дірки» і дозволяти кризові ситуації. У керівництва не вистачає ні часу, ні сил на стратегію, воно в'язне в тактиці. І ось тут-то головбух з психологією топ-менеджера йде до керівника і говорить, що він може допомогти. І не обов'язково наймати консалтингову компанію, щоб вам прописали бізнес-процеси (це дорого, та й далеко не всі консультанти переймаються тим, щоб підібрати властиві саме вашому підприємству схеми). Хто як не головбух, який думає про благо своєї компанії, що знає (так, так Завдяки тим самим вчасно не здані в бухгалтерію рахунками-фактурами) більшість проблем і точок збою, може налагодити нормальний рух документів, фінансових ресурсів, матеріальних цінностей? На цьому етапі виникає проблема з ефективністю. Якщо бізнес-процеси не відбудовані – компанія починає витрачати більше, ніж здатна заробити. Прибутку немає. І нарешті керівництво саме приходить до бухгалтерії з питанням: «А куди діваються гроші, адже у нас такий великий оборот?» Все. Ваш час настав! Раз заговорили про прибуток серйозно – ви можете мотивувати будь-які свої вимоги ефективністю роботи компанії. Тепер вас будуть чути. Тепер можна вибудовувати мотиваційні хеми з урахуванням інтересів бухгалтерії – адже ви завжди були тією ланкою компанії, яке опікувалося про зменшення «порожній» роботи, про вибудовування ефективної взаємодії, про економію коштів на штрафах. Як раз зараз, у кризу, більшості фірм доводиться приділяти увагу оптимізації, ефективності та утриманню своїх позицій на ринку, а не активного розширення ринку збуту.

Тому найзручніший час – задуматися про свій статус в компанії і почати його формувати. Щоб вважатися топ-менеджером, головний бухгалтер у своїй діяльності, в постановці цілей своєму підрозділу, у використовуваних методах і засобах, у взаємодії з керівництвом та іншими підрозділами повинен враховувати: – стратегію розвитку компанії;

– Цілі і завдання на ринку фірми в цілому;

– Етап розвитку організації та її локальні проблеми;

– Особливості функцій, цілей, завдань, цінностей

різних підрозділів;

– Специфічні особистісні якості керуй-

телей фірми і керівників інших підрозділів.

А Ви, шановний головний бухгалтер, є чи ні топ-менеджером своєї компанії?